我们首先把引进人才、尊重人才作为企业最高的核心理念。具体如何操作呢？我们给人才培训。凡是引进的人才、也包括内部的员工，我们首先给他培训。我们一年花在培训上的费用大概有３００万。部长级以上干部全部是ＥＭＢＡ的培训，我们出钱、出时间。其他如提干培训，我们跟台湾的建发公司签了三年的合同，１００万一年，进行系统培训。还有，从“优秀到卓越”的培训，这是针对中层以上干部，封闭式培训一年，要连续培训几期。还有营销人员、市场人员、财务人员、研发人员、各种类型的管理人员，都要培训。所以，我们的培训中心天天人满。自己的兄弟子侄都不能进来，外人进来了还给培训，所以方太绝对不让人感到是一个小家的企业文化。
其次，我们发现，每年大量地引进人才给内部人员带来的文化。你不要认为，只有家族企业引进的职业经理人会跟家族成员有矛盾，实际上，新引进的人员跟老的人员之间也会有矛盾。我们２００３年引进的本科生、硕士生，跟两年前引进的也出现一些文化上的矛盾。因为引进的人员是五花八门的——有三资企业的，有国有企业的，有民营企业的，也有来自东北的、上海的、深圳的，他们都会带来不同的地域文化、校园文化、语言文化、原来企业的文化，都会跟老员工发生各种各样的冲突，这样就会带来很多的矛盾。那怎么办？所以有的说引进空降兵也不一定合适。但我们认为引进跟培养同样重要。我们现在每年要引进５０个大学毕业生。我们怎么做？——六个月的培训，带工资的。一般企业还不敢这样做，因为有风险——人不一定留得下来。员工引进来后，第一个月下车间，第二个月进行企业文化的培训，第三个月到市场一线实习——我们现在全国有４６个分公司，回来后再培训一个月——总结。然后，每个人根据人力资源部进行的跟踪职业生涯设计，可以选择去哪个部门。还有多个部长也对你进行挑选，这是双向选择。我发现一个现象，大学毕业生工作了三年，如果还不给他提升，他就跳槽了。因为这些人三年里对象找好了，要结婚了，就需要钱了，需要职位了。如果职位提不上去，工资也提不上去，他们有些往往从外部去找原因，而不是从自身找原因。不过从方太出去的人都很吃香，到了其他地方，职务、工资马上就提上去了。所以，我在大学里讲课，我总说：你们在大学学习的时候，一定要千方百计地接触社会，所有的感性知识对于将来进入社会、进入企业都会有很好的帮助。我们现在又有一个计划，已经两年了，叫“阳光计划”。我们要使大家感到，方太绝对不是一个小家族制企业。所以我们从文化上提倡，一定要从小家文化转变为大家文化，不能给人感觉是小家子气。我们也有党委，有工会，我还兼党委书记，培养和发展党员——不要以为你是家族企业就不能搞这个了，照样可以。方太成立初期只有八名党员，现在有１０８名。我认为要把党建工作列入到我们的企业文化建设中去，不要两张皮。市政府不久前有一位机关党委书记退下来，我请他做我的专职副书记，抓党建工作，使人感到这个企业绝对有文化品位，是个大家文化。创造这种文化非常非常重要。我们现在每个干部每个月都要读管理书，学习材料，还要求交心得报告。当然，这种问题我不一定研究得很深。